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产品介绍  
 
     
 

  21世纪中国经济的全面崛起,将使中国完全可能成为新兴的世界强国,“中国崛起”已经无可争议地成为了当今全球的主题。很多大企业甚至不那么大的企业都真正走出去,在世界各地做自己的生意,在世界各地都有自己的管理者、自己的股东、供应商和客户,他们真正成为了全球化的企业。
  在“中国崛起”的背后,蕴藏着数以千计的中国优秀企业在各自领域以不同的方式向全球商业巨头发出挑战,一个拥有“世界级企业”的中国时代已经悄然来临:
   世界工厂:经过多年的积累,如今,一大批中国企业,拥有成本及速度优势,在制造领域参与全球产业分工,成为世界冠军企业产业链条上重要的一环。
   中国先进模式:“竞争、融合与发展”是当今世界中的基本商业法则,中国的“世界级”企业在参与全球化竞争过程中,根据自身行业和领域的特性以及企业在产业链中所处位置,在企业经营管理方面通过对先进管理模式的引进吸收,融合中国本土的管理运营实践,形成了中国企业在管理运营变革与创新方面的“中国模式”。
   跨国经营:在冲击世界级的道路上,一批中国企业立足本土,建立竞争优势,走向世界,他们把生意扩展到世界各地,在世界各地拥有自己的营销组织和客户,通过复杂的协调机制进行全球一体化。
   世界级管理:面向二十一世纪,越来越多的中国企业正在积极地以不同的方式向“世界级企业”目标发起冲击,这一过程充满机遇,更蕴藏着挑战。融合先进管理思想、模式与方法,以及中国世界级企业的管理实践与创新的管理软件,将对中国企业适应全球化趋势、实现商业变革、创建核心竞争力注入活力。
  “连接世界级管理”以不断进步发展的信息技术为基础,以中国企业最佳管理实践和创新为核心,以整合前沿技术架构的企业管理软件为手段,帮助中国企业全面实现世界级企业的构想。 

 
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                                              打破信息孤岛 优瑞纳斯信息化升级有道

优瑞纳斯液压机械有限公司(以下简称优瑞纳斯)属于信息化起步较早的企业。从公司成立之初的单机管理到自主开发ERP系统,信息化建设贯穿了企业发展的全过程。然而,近年来,信息孤岛现象成为优瑞纳斯信息化建设的一道阻碍,甚至影响了其快速发展。由此,记者亲赴天津,探寻优瑞纳斯如何破解信息化难题。

成立于1992年的优瑞纳斯,目前拥有员工200余人,产值2.5亿元,是典型的技术密集型企业。优瑞纳斯擅长液压设备的非标制造,是液压设备制造行业最好的企业之一,其36个系列产品中,有许多系列填补了我国液压行业的空白,产品质量领先于同行业厂家,且标准均高于国标或ISO标准,产品畅销国内外,出口德国、美国、意大利等地。

优瑞纳斯是在中国液压行业中率先实现信息化管理的企业,信息化支撑着其以每年30%的速度向上增长。随着企业的成长和竞争形势的不断变化,优瑞纳斯的管理层意识到,信息化的速度开始赶不上企业的发展脚步,优瑞纳斯的信息化需要全面升级。

“拍脑袋”决策的风险

优瑞纳斯在1997年自主开发的ERP系统,如今看来有许多缺陷:没有财务管理、人力资源管理、客户关系管理,不能与PDM接口,没有商务智能查询等等,造成了企业信息数据无法整合,决策制定没有依据。

面对信息孤岛,作为管理者,优瑞纳斯总经理王建中感受颇深。他认为,无论是执行层,管理层,还是决策层,都需要整合的数据,一个企业,没有数据、凭空猜想的决策是非常冒险的。

“如,优瑞纳斯与客户签订一单合同,投产以后,这个合同究竟用了多少钢材,用了多少辅料,用了多少工时,用了多少人力,老的ERP系统都统计不出来。”“花费几百万元购买的一批配件,在具体使用中都分配到了哪些合同里也不清楚。”诸如此类问题,让王建中在做决策时无从下手,他说:“有时我跟生产人员要一些数据,需要两三天时间才能计算出来,但商场如战场,机会转瞬即逝。”而没有数据依据的决策,又面临很大的风险,“几百万的标,赚是几百万,亏也是几百万。”

对于企业来说,投标还是很小的决策,更大的决策来自于你要开发什么市场,发展什么样的客户。旧有的ERP系统不仅无法分析出潜在客户,而且不能对优瑞纳斯进军国际市场的决策提供支持。王建中说:“进军国际市场,我究竟有多大实力,有多大产量,我的利润是多少,成本是多少,和别人相比,我能有多少优越性,这些都需要真正的企业管理软件来进行运算。”

优瑞纳斯液压机械有限公司总经理王建中

除信息整合的缺失之外,旧有ERP系统的单组织管理,已经不能实现优瑞纳斯目前多组织管理及企业扩张的需要。且旧有的ERP系统,每年都需要进行一次大的升级,造成了人力、物力的巨大浪费。痛定思痛,优瑞纳斯开始了ERP系统选型,希望通过新系统的实施,完成企业管理流程的优化和调整,全面提升信息化管理水平。

企业升级提出的选择

经过缜密的产品选型、严格的技术测试、应用测试和先进业务与管理模型对比,优瑞纳斯最终选择了用友U9。王建中对记者说,这其中自有道理。

受近年来国内钢铁行业产能过剩和全球经济危机的影响,国内冶金缸需求量萎缩,而欧美等国则对本国的机械制造企业进行了压缩性的战略调整。针对这种形势,2008年,优瑞纳斯做出了由发展国内市场转向发展国际市场的战略调整。王建中认为,优瑞纳斯需要世界级的管理软件来和世界接轨,选择U9则可以助其实现商业创新,迎接世界挑战。基于SOA架构的U9能够满足优瑞纳斯业务快速增长和灵活应对市场变化的需求,并且积木式的构建方式能免去系统连续升级的后顾之忧。

优瑞纳斯属于典型的非标制造,其生产特点是单件小批量,几乎每一个产品都要进行设计。这种按照客户要求定制客户需要的产品的方式,个性化很强,因此对ERP系统的灵活性要求较高。U9基于UAP平台进行开发,其功能灵活且对客户或伙伴开放,为客户自行开发或委托伙伴开发提供了方便,客户可以根据实际需求自定义服务流程,选配、组装出适合自身实际情况的个性化系统。

还有一个重要的因素是,U9将根据优瑞纳斯的管理模式为其量身定制ERP系统。王建中透露,在选型的过程中,也接触过国外的ERP厂商,但会谈之后发现,对方想让优瑞纳斯去适应它的标准。这在王建中看来是不可接受的,“对于成立将近20年的企业来说,改变管理模式可能会影响整个企业的命运,改不好,企业就会垮掉,我不能削足适履。”实际上,在实施的过程中,系统确实碰到了连优瑞纳斯自己都没有预计到的难题,在和用友的沟通中都得到了很好的解决。而除了本地化的服务,与国外厂商相比,U9的整体TCO(总拥有成本)也相对较低。

成功实施的三步走和六原则

合理的规划和清晰的实施思路是优瑞纳斯信息化升级成功的重要保障。优瑞纳斯采取的是由公司一把手带队制定了全盘考虑、分步实施的策略。

项目经理肖伟亮介绍说,优瑞纳斯信息化建设分为三步走:第一步是需求分析,了解上ERP解决什么问题;第二步是选型,做需求调查和性能价格比,选择适合自己的;第三步是实施运行和维护。

那么,如何在实施运行中保证项目的顺利进行呢?对此,优瑞纳斯总结了六条原则:

第一,培训先行,贯彻始终。优瑞纳斯在需求调研和选型时就开始收集大量的资料,要求公司各部门副部长级以上主管必须学习。项目启动之后,通过不同程度、不同层次、不同方式的培训来了解系统、熟悉系统、掌握系统。

第二,流程梳理、优化过程。信息化不是简单的手工翻版,一定要做调研、分析工作。优瑞纳斯旧有的ERP流程,需要改进和优化,上U9之后,通过需求调研,提出了新的规范流程,来提升企业管理水平。

第三,知识转移、有效传递。IT部门和各部门的业务骨干进行知识转移,优瑞纳斯IT部门招聘了开发和具有实施经验的人才,为整个系统的顺利进行和进行一些个性化的开发提供保证。

第四,分布实施、重点把握。对上线的组织模块要进行认真的研究,仔细分析,分批进行。优瑞纳斯的信息化项目较大,上线的模块较多,一切分析都建立在数据源的基础上,基础数据、料号编码必须要准确,虽然工作量巨大,但还是要分步进行,一步步做扎实。

第五,先通后精、先粗后细。优瑞纳斯通过全面盘点校准数据,上线初始,保证流程走通和数据准确是重中之重,切不可吹毛求疵,陷入无关紧要的细枝末节中,要把追求完美和实际目标有机结合起来。

第六,计划合理、重在落实。优瑞纳斯制定了周实施通知单制度,要求每周至少开两次会议,有会议记录,每一项都要落实到人,落实到时间。

非标制造管理最佳实践

通过科学的实施,2009年8月,优瑞纳斯一期15个应用模块已经顺利上线。在管理中的应用包括:非标设计PDM信息和ERP的无缝集成、产品的多维度全程跟踪、多工序委外的生产管理模式、有效的资金管控机制、多组织协同应用模式、从物流到财务的一体化管理以及统一的信息化管理平台。具体表现在以下几个方面。

实现了非标设计PDM信息和ERP的无缝集成。作为非标项目制造订单式生产企业,优瑞纳斯的每种产品要进行设计和材料定额的编制,信息能否被ERP共享至关重要。优瑞纳斯购买了PTC的PDM系统,技术部根据ERP系统中的销售产品明细信息进行明细设计、材料的选取,然后将设计传到制造部,由制造部传递到工艺部,通过料品的服务将设计BOM、工艺BOM以及料品的信息传到ERP系统,实现两者之间的无缝集成,大大提高了工作效率。

PTC-PDM与U9 ERP接口流程图

实现了产品的多维度全程跟踪。非标订单式生产交货期非常紧,因此要求对每一个环节进行全面的跟踪,通过对分类号、合同号、产品三个方面从销售接单开始一直到设计、生产、外协、质检、入库、销售出货、售后服务、预收款、应收、回款等多个环节进行全面的跟踪,做到对全面环节的控制。旧有的ERP系统做不到对销合同的组织间及组织内的全程跟踪,也很难协同,订单履约率低,不能保证及时交货。U9为每一个产品都设置了需求分类号和唯一的项目号。通过项目号和需求分类号,总销售合同开始,可实现跨组织销售、生产、采购、财务等的全程跟踪,及时了解订单的执行情况。通过多组织MRP运算,充分利用各组织资源,实时协同,快速反应,保证交期,通过关系企业调拨实现组织间的买卖结算关系,方便快捷。生产订单下达之后生成的请购单也带着项目号,通过项目号的管理清楚的知道哪一种物料是为哪个产品采购。

优瑞纳斯业务关系流程

规范了多工序委外的生产管理。由于优瑞纳斯的订单量非常大而产能又有限,因此需要将部分工序进行委外加工。委外的方式可以是灵活多变的,既可以带料委外,也可以不带料委外,既可以单工序委外,也可以多工序委外。不带料的委外将通过一种请购和标准采购的模式来实现,带料的委外将通过外协采购的方式来实现。按照销售合同号、计划令号对生产订单、采购订单、外协订单进行进度跟踪和工序能力平衡、工序派工、工序汇报等,建立了全新的生产管理模式。通过项目号的跟踪应用,可以进行产品、零部件、材料等的进度跟踪,不得随意挪料。通过细能力平衡,控制自制和外协比例,有效保持生产进度。通过工序派工和工序流转卡的管理,实现工序的精细管理。

建立了有效的资金管控机制。销售合同签订以后,有的合同需要向客户收取一定的预收款才可以生产,同时要向客户交纳一定的履约保证金,在验收过程当中还要收取一定比例的预收款,直到合同的全款收齐,履约保证金返还之后,这些款项都应该按照应收款的到期日进行自动的核销。通过设定不同的合同类型,对于预收进行有效的控制,通过对合同类型的设置,对于预付款状态进行有效的控制,如果该收而未收再将合同转订单的时候,系统会自动提示,不允许将合同转成订单。出货前的预收控制通过出货计划走审批流来进行。通过设定客户档案的核销顺序和核销明细实现按照客户和到期日的自动核销。

建立了多组织协同应用模式。优瑞纳斯包括两个子公司:天津优瑞纳斯和上海优瑞纳斯,由于二者是两个独立的法人组织,天津优瑞纳斯接单之后进行设计将BOM下达到上海优瑞纳斯,部分产品委托上海优瑞纳斯进行生产,完工后再销售给天津优瑞纳斯,两个公司之间进行内部的核算。解决了跨组织接单、设计、生产、销售、核算问题,做到了资源共享、信息透明、计划协同。
 

非标产品生产流程

实现了从物流到财务的一体化管理。在生产制造和产品销售以及相关的物料采购过程当中,随时会产生一些入库单、出库单等等大量的原始单据。以前这些单据要经过一段时间的整理、汇总之后报到财务部门,再由财务部门生成财务的单据。这个过程会使两个环节出现一个时间差,从而使财务报表滞后于原始单据的产生,产生脱节的现象。U9在每一个数据原始单据产生的同时,经过审核批准后通过AAI系统及时产生自动生成的记账凭证,节省了将成千上万的单据转成记账凭证的过程,而且可以使产品的成本核算不仅能核算到产成品,也能核算到半成品。实现了从物流到资金流的有机集成和精细成本核算,为成本分析和控制提供提供参考依据。

建立了统一的信息化管理平台。以ERP系统为核心,与PDM系统、Turbo CRM、NC e-HR、UF Report商业智能系统进行无缝集成,实现信息交互,统一平台,为领导科学分析决策提供依据。

优瑞纳斯生产管理总流程

一期的上线为二期的实施打下了坚实的基础,优瑞纳斯U9项目经理肖伟亮介绍说,二期将上线涉及供应链、生产、财务、设备等11个应用模块,优瑞纳斯信息化规划的下一步是建设OA、CAPP、PLM,并且将继续扩建子工厂,通过U9全面实现集团化管理。

1997年就开始建设自己的ERP系统,优瑞纳斯成为中国液压行业中第一家实现ERP管理的企业。如今U9的成功实施又将让优瑞纳斯在信息化建设上走在行业前端。王建中说:“非标制造企业如果人均产值达到100万,没有ERP,根本不可能。”U9将帮助优瑞纳斯解决困扰多年的信息孤岛问题,王建中也开始有了更长远的打算:未来几年,优瑞纳斯的出口产值要大于国内产值,进入国际市场,实现产值10亿元目标。

 

 

 

 
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