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成功案例  
 

西安高科集团结算中心资金管理系统应用实践

西安高科(集团)公司作为西安高新区龙头企业、中国最大企业集团500强和房地产开发10强企业。2004年9月20日,高科集团领导高瞻远瞩,公司全面推进信息化建设,并确立了与用友公司战略合作伙伴关系。

2005年5月,资金管理系统正式在高科集团及下属单位上线运行,建立了以资金收支两条线和全面监控为核心,以内外部账户统一管理为前提,以资金收支计划为驱动,以银行直联网银系统为载体,以严密的业务流程和内控措施为手段的资金管理模式。实现与多家银行的网上服务,资金网上严格审批,实时监控银行账户收支明细和余额,资金计划与预算的监控分析,使得高科集团的资金管理真正作到了网络化、信息化、规范化、透明化。

1、企业简介

西安高科(集团)公司成立于1992年,是与西安高新区管委会在“一套人马、两块牌子”的独特机制下共同成长起来的大型现代国有企业。13年来,公司经历了从创业之初的“政策扶持、贷款起步、负债经营、滚动发展”的开发模式,到今天的以“责任为重、诚信为本、稳健经营、科学管理”的经营理念为己任,积极致力于“做令人尊敬的现代企业集团”发展道路的不断丰富与完善,在西安城市西南区域营造出一个配套设施健全、居住环境优雅、生活质量优良的城市新区。西安高新区在全国53个国家级高新区综合指标名列前茅,为西安市社会经济的快速发展,为西部人居环境的大力改善做出了突出的贡献。高科集团跨越式的发展速度,为中国西部的国有企业改革和现代企业发展起到了领航和标旗的作用。

作为西安高新区龙头企业、中国最大企业集团500强企业和中国最大企业集团房地产开发行业10强企业之一,高科集团以实现年销售收入30亿,实现利税近4亿元,总资产达到百亿元的傲人业绩,高踞西部企业前列。高科集团旗下的“高新地产”、“天地源”、“紫薇地产”、“高科房产”、“高科塑业”、“新纪元俱乐部”等知名企业品牌以及“枫叶”、“紫薇”、“高科”“格瑞派”等精英产品品牌更是为国人知晓,为业界称赞。2005年,高科集团更是凭借科学而有效的管理手段荣膺“中国企业信息化500强”之列。

2、管理优化目标

随着集团公司经营规模的不断发展,结合国家在金融、土地等各方面政策的不断变化,集团公司的管理也面临着必须改革、提升的问题。表现在资金管理方面,主要体现在资源分散、使用效率有限,集团与下属公司在资金管理方面信息不对称等方面,急需对集团公司目前的资金管理模式进行改革。

2004年,集团公司适时提出了新的发展纲要及运营模式,资金集中管理作为其战略推进的重要环节被提上议事日程。集团财务部在新的发展纲要及运营模式的指导下,经过对下属公司资金情况的摸底调查,及对各银行的技术服务、水平及金融环境的研究分析,确定了引进先进的信息技术系统,采用“收支两条线+全面监控”管理模式的集中管理方案。

3、资金管理方案

4、项目实施历程

第一阶段:2004年9月到2004年10月,为需求调研、管理咨询与方案设计阶段:

在此阶段,双方项目小组对下属公司的情况进行充分的了解、分析后,建立起涵盖账户管理、结算管理、核算管理、资金收支计划、外部信贷管理、内部控制、绩效考核、安全规范等环节的资金结算体系。项目组召开多次会议讨论、分析、整理调研结果,形成了调研分析报告。同时,项目小组还组织人员对各银行的技术、服务等进行了更进一步的了解。并以这些为基础完成了实施方案设计工作。

第二阶段:2004年10月到2004年11月,为银行招标、需求与产品差异分析阶段:

2004年10月到11月,在集团公司及财务部领导的推动下,项目小组组织了与集团公司有业务合作的12家银行进行了服务与技术招标工作。经过与各家银行数轮的艰苦谈判,充分沟通了各家银行在服务及技术方面与集团公司的合作前景,确定了多家重点合作银行,同时开始了与各家银行技术与服务协议的签订准备工作。

另一方面,项目小组对标准产品与西安高科的实施方案进行了比较分析,结合各家银行的技术水平、银行对房地产企业的管理要求、下属公司开户情况等各方面的情况,认识到资金管理项目工作头绪多,系统功能复杂;需求与产品差异较大,同时大家感觉到,这个项目是一个定位很高、要求很高,复杂的,系统性的管理工程。在环境、方案、银行、技术、管理等多个方面将面临诸多困难和问题。这个阶段高科集团宫总多次组织方案讨论会、项目周例会,经过讨论与分析,项目需求及差异趋于清晰,开发需求明确。

第三阶段:2004年12月到2004年2月,为开发、测试阶段:

从2004年12月5日起,由于系统的复杂性及标准产品与西安高科集团公司的个性需求之间差导较大,为了加快开发进度,经过双方的协调,用友公司先后分多次派驻数十名开发人员进入现场进行程序开发,在开发的过程中,双方项目小组及开发人员对方案中的每一个功能细节进行详细、充分的分析,经过数十天艰辛的开发过程后,于2月底基本完成程序主体及大部分银行接口的开发工作。

在这个过程中,高科项目小组开始分别与各家合作银行签订服务协议,同时对下属公司的各个账户向集团公司开始进行授权。

第四阶段:2005年3月到2005年6月,系统测试与银行系统的安装调试阶段:

2005年3月开始,为了验证系统的功能与稳定性,双方项目小组利用测试数据、历史数据对系统进行大量、充分的测试工作,对系统功能进行调整与修改。

与此同时,各家合作银行的接口系统也进入了安装与调试阶段,为了保证接口系统的功能与稳定性能充分满足集团公司的方案要求,项目小组努力协调各银行总行反复开通测试环境,对接口进行了两轮的测试。

在此阶段中,还发现部分下属公司的网络情况不能满足系统运行的要求,由集团办公室配合,我们对这些公司的网络进行了改造。

第五阶段:2005年6月到10月,系统试运行与优化整合阶段:

从2005年6月起,程序主体经过了测试与调整,并且各银行生产环境已经逐步开始安装,系统进入试行阶段,此阶段主要是对银行系统与资金管理系统进行整合,对试运行过程中发现的问题作进一步的优化与修改。

随着系统的逐渐稳定,从10月起,系统正式开始运行,并开始与银行签订资金上收协议。

5、关键应用解决方案

系统部署

由于涉及资金的上划以及对外支付,系统安全成为项目的重中之重。硬件级CA身份认证访问成为高科的首选安全应用方案,实现方法如下:

成员单位访问

资金结算

高科集团结算中心资金结算业务流程将主要通过NC的资金结算、远程支付两个系统进行处理。资金结算系统是结算中心用来解决结算中心和结算单位之间的债权债务关系的系统,它通过结算单位在结算中心开设内部账户,通过柜台业务、网上业务和银行业务记录内部账户上的资金的变化,主要完成内部转账、对外收款、对外付款、资金上收和下拨等业务。资金结算数据可自动传入总账和资金计息系统。

资金结算系统应用流程图:

远程支付
远程支付系统应用流程图:

资金集中上划
为实现资金的集中管理,需将系统内各单位的资金收入集中起来,即高科集团、成员单位与相关商业银行签订服务协议,于每营业日的营业终了时点,通过银行系统自动将成员单位此时点前的外部收入专户上的所有资金直接上划到结算中心外部账户。

资金计划

为强化集团资金计划管理,结算单位所需的支出资金均通过上报资金收支计划的方式,由结算中心统一进行资金下拨。即将核准后的资金收支计划款项从结算中心总账户划拨到成员单位外部支出账户,再由成员单位按实际业务进行支付。

下属单位支付流程

成员单位自行支付时,通过结算中心系统向银行提交付款指令,从本单位支出账户对外付款;暂未纳入资金集中管理系统的成员单位可通过其他方式委托银行进行支付。

内部结算

对于纳入到集团资金管理体系的成员单位之间的内部交易结算,可以通过其在结算中心的内部结算账户进行内部转账。

资金计息

结算中心通过资金计息模块处理账户计息业务,通过建立账户计息对象,系统自动累计账户对象的积数,到期进行计息,并将计息结果转相关系统(资金结算、总账),从而完成资金计息工作。资金计息时按照银行活期存款计息方法,对账户的积数进行计息。

结算中心对内部活期存款利息按季结息;对贷款按月计收利息,应收未收利息计算复利。按月收取利息的,以每月的二十日为结息日;按季收取利息的,以三、六、九、十二月的二十日为结息日。

信贷管理

资金系统中通过信贷管理系统进行“借贷资金管理”和“定期存款管理”,通过申请、合同来管理内外部借贷业务、委托借贷业务、资金拆借业务、担保业务,进行借贷资金的计息和转账处理。通过定期存单管理内外部定期存款业务,进行存款业务计息和转账处理。

外部贷款管理:

内部借款管理

内部借款管理主要进行结算中心向成员单位借出资金的管理。内部借款管理的作用是记录向内部单位借出资金的内容,监督借款合同的执行情况,以便进行内部借款资金的计息及收回本金和收取利息的处理。

网上银行

网上银行产品是用户通过银企互联接口开展的相关业务处理,包括网上付款、银行对账单的下载和管理、银行账号余额实时查询等。

6、综合效益评估

(1)完善了集团资金结算中心的组织机构建设、资金管理模式、人员岗位职责、业务操作规程等,形成集团资金集中统一管理的体系,利于集团发展战略的推进;

(2)通过管理信息系统的推广,用软件系统的方式将全公司的资金管理内容及流程固化下来,从而实现资金管理流程和标准的规范化管理,对全公司的资金业务进行集中监控分析;

(3)集团决策部门在得到全面、及时、准确的资金信息的情况下,可以及时发现下属企业在资金使用中存在的问题,并及时加以解决,从而达到提升管理的目的;

(4)将CA(电子签名)的加密机制嵌入到系统中,在业务流程的关键环节验证数字签名,采用类似于银行的专业加密手段保证远程支付的身份认定,通讯安全性不可撤消性;

(5)成员单位得到更贴身的服务,可以通过网络提交付款委托、上报资金计划、下载对帐单,提高工作效率。

(6)实现与银行的系统互联,提高结算效率。


7、客户感言

资金集中管理系统的使用,给我们带来了这样一些管理价值:严格网上审批,实时监控银行账户收支明细和余额,网上支付提高资金运作工作效率,资金计划与预算的监控分析。接下来,我们还要进一步加强对系统的应用,提升资金预测能力,促进资金筹措工作。将银行金融工具与结算系统的结合,降低资金成本。
                                                                                                                                        ——西安高科集团总会计师    宫蒲玲

8、专家视角

我们看到在企业资金集中管理方面,从国内企业到国外企业,凡是一些大型的集团企业,他们都无一例外的都采用了这样一种成功的管理模式;这就是“以集团的公司作为最高的管理决策当局,以资金的结算中心或者财务公司作为企业的集中平台,把集团企业的成员单位作为客户。”而这种先进、科学的管理模式已被众多的企业实践所证明。

高科集团通过资金的集中管理,能够及时分析察觉一些不必要的资金的运动,实现了对资金的异常运动的监控作用;利用资金计划,对资金进行精确规划,合理安排资金头寸,使资金使用效率最大化。

此次高科集团资金管理项目的成功实施,不仅是高科集团财务管理的一项重大调整,也是经营管理方式的一次重大转变,对高科集团这样的大型国有企业集团进一步提升整体管理能力具有重要意义,也为推进集团的整体发展战略打下了坚实的基础。


名称:西安高科集团结算中心资金管理系统应用实践时间:2012-4-18 10:45:07
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